O Poder da Estratégia
Após a publicação do último post “Plataforma: Família de Produtos”, um colega me indagou se Plataforma de Produtos era a melhor estratégia para determinada situação. Isso me lembrou de um livro muito bom chamado “Plataforma a Revolução da Estratégia” que aborda com maestria o Efeito de Rede que também falei em outro post “O Efeito Plataforma” na mudança do modelo de negócio.
Para responder isso, precisamos ter em mente o que exatamente significa estratégia. Vamos lá, primeiro, considere as seguintes declarações estratégicas extraídas de documentos reais e anúncios de empresas respeitadas:
“Nossa estratégia é ser o provedor de baixo custo”; “Estamos seguindo uma estratégia global”; “A estratégia da empresa é integrar um conjunto de aquisições regionais”; “Nossa estratégia é fornecer atendimento inigualável ao cliente”; “Nossa intenção estratégica é ser sempre o primeiro motor de busca”; “Nossa estratégia é passar segurança para as aplicações industriais”;
O que todas essas declarações sobre estratégia têm em comum? Bem, em primeiro lugar, nenhuma delas são realmente estratégias. Elas representam táticas, objetivos, descritivos, mas não estratégias. São meros segmentos estratégicos, pequenos componentes das estratégias globais. O problema é que nos últimos anos a estratégia tornou-se uma espécie de palavra de ordem. Sempre que quisermos parecer inteligentes e demonstrar nossa perspicácia nos negócios, apenas nos certificamos de que a palavra estratégia apareça em nossas ideias.
O resultado é que agora nos referimos a muitos aspectos mundanos e desinteressantes do negócio como sendo estratégicos. Quando na verdade eles são apenas pequenas peças da estratégia geral de negócios.
Então, o que é uma estratégia?
Ser claro sobre o que é uma estratégia nos ajudará a entender mais precisamente o que não é uma estratégia. Bem, a palavra estratégia originalmente vem da palavra grega “strategós”. Significando a arte do general.
Em outras palavras, a origem da estratégia vem da arte da guerra, e especificamente do papel do general em uma guerra. Na verdade, há um livro intitulado “A Arte da Guerra” que diz ter sido de autoria de Sun Tsu, um lendário general chinês por volta do século II a.C. Os estrategistas modernos consideraram a arte da guerra uma das grandes obras-primas da estratégia. Na arte da guerra, o objetivo é vencer. Ganhar é bom e perder é muito, muito ruim.
O general é responsável por várias unidades, que devem trabalhar juntas para vencer a batalha e a guerra. A maneira como o general agrega valor à batalha é fornecendo uma orquestração de alto nível. Ou seja, ele pode ver o que os comandantes de campo não podem. Grandes generais pensam no todo e trabalham para coordenar todas as peças necessárias, até mesmo sacrificando algumas peças quando necessário, a fim de garantir que o objetivo geral seja alcançado.
Eleve-se acima do campo de batalha
Na guerra, a estratégia é a arte de comandar por inteiro a operação militar. Tática, por outro lado é a habilidade de compor o exército para a batalha em si e lidar com as necessidades imediatas do campo de batalha. Nós, na grande maioria, somos táticos na vida, não estrategistas. Ficamos tão envolvidos nos conflitos que enfrentamos que só conseguimos pensar em como obter o que queremos na batalha que temos pela frente no momento.
Pensar estrategicamente é difícil e pouco natural. Você talvez imagine que está sendo estratégico, mas deve estar apenas sendo tático. Pata ter o poder que só a estratégia confere, você precisa ser capaz de estar acima do campo de batalha, concentrar-se em seus objetivos de longo prazo, armar uma campanha inteira, sair do modo reativo em que tantas batalhas na vida o trancaram. Mantendo em mente todos os seus objetivos, fica muito mais fácil decidir quando lutar e quando se afastar.
Isso torna as decisões táticas do cotidiano bem mais simples e mais racionais. Pessoas táticas são pesadas e presas no chão. Os estrategistas têm os pés mais leves e são capazes de ver mais longe e de uma forma mais ampla.
No Mundo dos Negócios
Às vezes pensamos em negócios, como uma guerra moderna. Mas as baixas são mais frequentes nos empregos ou nos bolsos de investidores do que em vidas humanas. O desafio do executivo é semelhante ao desafio do antigo general. O executivo moderno precisa desenvolver um conjunto de táticas complexas. Uma atividade que leva a uma vitória. Então, como sabemos qual é nossa estratégia? Ou se não temos uma estratégia, como formular uma? No livro “Victory Through Organization” é dito que uma boa estratégia fornece respostas claras e concisas para quatro perguntas-chave:
1º Onde competimos?
Em outras palavras, em que arenas ou mercados competitivos estaremos ativos? Definimos mercados como tipos de indústrias, mercados de produtos dentro dessas indústrias etc. Ou seja, quem são nossos principais clientes e quais produtos e ou serviços que eles estão comprando de nós? Isso inclui a tarefa de identificar os mercados geográficos e ou espaços tecnológicos em que operamos.
Por exemplo, a análise do setor nos permite entender até que ponto os concorrentes atuais, futuros concorrentes, fornecedores, compradores, substitutos e entrantes ameaçam a rentabilidade do nosso negócio. Dado esses diferentes jogadores em nossa área de atuação, este é um lugar atraente para nós competirmos?
Também precisamos ampliar a análise para considerar outros fatores maiores que podem afetar muitas indústrias e mercados. Uma pandemia (sim, agora vamos considerar), as tendências políticas, econômicas, sociais e tecnológicas que podem afetar a atratividade futura do nosso ambiente competitivo. Podemos pensar cuidadosamente sobre como essas tendências afetarão nossos clientes.
2º Qual o valor único para ganhar nesses mercados?
Por que nossos clientes escolhem nossos produtos e serviços quando poderiam ter escolhido os produtos e serviços de qualquer concorrente lá fora? Nosso valor único pode ser custo ou diferenciação que inclui personalização de serviço, estilo, confiabilidade etc. Somos melhores em termos de design, qualidade, mais rápido, mais barato, mais fácil de comprar, ou alguma combinação? Deve haver algumas razões convincentes pelas quais os clientes transferem dinheiro de suas carteiras para nossas contas bancárias. Quais são essas razões?
Há duas lógicas de alto nível. A primeira é a ideia de competir pelo preço onde seus preços são mais baixos do que todas as outras opções para um produto que seja bom o suficiente para atender às necessidades básicas dos clientes. Assim, você é a melhor opção de preço para o cliente e tende a atrair clientes sensíveis a preços. A segunda é a ideia de diferenciação. Seu produto ou serviço pode ser mais atraente do que outros produtos ou serviços devido a características exclusivas do produto, qualidade do produto, conveniência, imagem da marca ou sua capacidade de personalizar uma solução. Por alguma razão, seu produto ou serviço atende melhor às necessidades de seus clientes do que outros produtos ou serviços.
3º Quais capacidades temos para entregar valor?
Geralmente pensamos em capacidades como o que a empresa pode fazer com suas ferramentas e capital humano.
Temos um capital humano excepcional? Rede de contatos diferenciada? Tecnologia superior ou uma reputação única? Contamos com pessoas que ajudam a entregar consistentemente esse valor único aos nossos clientes?
Dentro dessas capacidades existem os recursos, que geralmente se referem às coisas que temos em nossa caixa de ferramentas. Esses recursos podem ser tangíveis, como uma mina de diamantes, um poço de petróleo, dinheiro ou equipamentos. Mas também podem ser intangíveis, como propriedade intelectual, conhecimento ou a reputação. Os recursos geralmente se referem às coisas que podemos fazer ou à nossa capacidade de usar as coisas em nossa caixa de ferramentas. Tendemos a dividir essa questão em duas partes. A primeira, quais recursos e capacidades possuímos. A segunda, como executamos nossa estratégia?
Então pode-se afirmar que temos uma marca forte como recurso, mas podemos ser capazes de aproveitar essa marca para aumentar agressivamente a base de clientes? Podemos afirmar que possuímos propriedade intelectual como recurso, mas somos capazes de comercializar rapidamente a propriedade intelectual como uma capacidade?
Já em relação a execução da estratégia, como implementamos ou executamos nossa estratégia de execução? Gosto da simplicidade do modelo estrela de Jay Galbraith para design organizacional, mas há muitos outros modelos que são idênticos em princípio. Todos esses modelos enfatizam que é necessário alinhamento entre as estruturas internas das empresas, processos, pessoas, recompensas e a estratégia geral.
O pensamento empresarial através dessas questões nos garantirá que estamos organizados e operando para aproveitar da melhor maneira nossos recursos e capacidades. Espera-se que haja um forte mapeamento entre os recursos e capacidades, as práticas de execução e o valor único apresentados acima. Devemos ver que nossos recursos, capacidades e planos de execução levam diretamente ao nosso valor único, que se encaixa perfeitamente em nosso ambiente externo.
4º Como sustentamos o fornecimento desse valor único?
Há barreiras para a imitação? Existem fatores que impedem nossos concorrentes de estarem dispostos ou capazes de replicar o valor que criamos para nossos clientes? Esta última pergunta se concentra em entender quais fatores nos permitem continuar a vencer ao longo do tempo.
Podemos ter uma boa posição agora, mas algum concorrente pode entrar, nos destituir e roubar nossos clientes? Há uma série de barreiras à imitação que podem impedir nossos concorrentes. Podemos analisar cuidadosamente a estratégia que desenvolvemos até agora e explorar até que ponto essas barreiras podem nos ajudar a adiar nossa concorrência ou a de maior preocupação. Até que ponto há barreiras para nos proteger? Talvez sejamos apenas alvos fáceis, então devemos nos preocupar. Há maneiras de criar barreiras à concorrência para que não sejamos apenas alvos fáceis? Mais uma vez, estamos procurando insights de nossa análise que possam informar o que fazemos para seguir em frente e é nesse aspecto que surge a estratégia.
As Estratégias nas Corporações
A estratégia corporativa é sobre em que negócios estamos e como esses negócios se encaixam. Talvez uma corporação possua três negócios com três estratégias de negócios muito distintas. Vamos olhar para duas maneiras simples de pensar sobre estratégia corporativa.
A primeira maneira simples de pensar sobre a estratégia corporativa é a integração vertical, que é quando a corporação possui vários negócios que representam as etapas sequenciais na produção de um produto ou entrega de um serviço essencial. Ou seja, quando um negócio é cliente de um de outros negócios dentro da mesma corporação, formando uma cadeia de valor. Um dos casos mais proeminentes que acompanhamos ao longo dos anos é da Apple, que mantém controle sobre a fabricação de componentes de hardware e software da sua linha de produtos.
A segunda maneira simples de pensar sobre estratégia corporativa é a diversificação. Isso geralmente se refere a ter negócios que podem estar relacionados, mas não estão realmente em etapas sequenciais na cadeia de valor. A Amazon por exemplo, cresceu enormemente diversificando em pelo menos 5 grandes indústrias: varejo, logística, tecnologia de consumo,
computação em nuvem e, mais recentemente, mídia e entretenimento. Cada uma dessas unidades tem uma estratégia de negócios única e distinta, porém compartilhada a estratégia geral da corporação.
Podemos até pensar nesses negócios sob um guarda-chuva corporativo. Assim, cada uma dessas empresas tem seus próprios recursos e capacidades. Mas, como estamos sob o mesmo guarda-chuva corporativo, também é inteiramente possível que tenhamos alguns recursos ou capacidades corporativas que compartilhamos em todos os negócios. Talvez nesse cenário compartilhemos recursos de marketing, escritórios contábeis, recursos humanos e assim por diante. Da mesma forma, cada empresa pode ter suas próprias práticas de execução únicas, mas também podemos ter algumas práticas de execução corporativa de alto nível que são compartilhadas em todas as nossas unidades de negócios. A estratégia corporativa nos ajuda a configurar o portfólio global de negócios de forma a maximizar o desempenho geral das empresas.
Assim, um exemplo de uma estratégia claramente definida vem da Microsoft.
Desde que o CEO Satya Nadella assumiu o cargo, a empresa tem passado por uma revigorada, com um novo senso de unidade e paixão. O ponto de partida? Uma jornada de cinco meses que Nadella e a equipe executiva fizeram para recriar o propósito da empresa em treze palavras sucintas:
“To empower every person and every organization on the planet to achieve more”.
Podemos perceber isso nas ações recentes, como a aproximação e colaboração da Microsoft com a comunidade de Software Livre (quem diria!?) e as recentes aquisições, como o GitHub (quem diria² !?). Então, agora a Microsoft Corporate tem três unidades de negócios distintas que operam em três ambientes diferentes que requerem três tipos diferentes de valor único. Cada unidade de negócios tem seus próprios recursos e capacidades, mas, novamente, eles podem ser altamente compartilhados, ou podem ser completamente independentes. Depende muito do que a Corporação está tentando realizar e quão semelhantes os ambientes de negócios são uns aos outros. É evidente que está dando certo, basta acompanhar a escalada da Microsoft na bolsa de valores.
Conclusão
Em conclusão, uma vez que não podemos cobrir adequadamente todas as opiniões dos especialistas em apenas um post, gostaria de focar sua atenção nas quatro questões descritas acima. À medida que você precisa pensar estrategicamente nas atividades que deverão ser desempenhadas na empresa, você precisa ter respostas convincentes para essas quatro perguntas. Percebe-se que a execução de uma estratégia pode levar muito tempo, por isso a importância de serem muito bem pensadas, um erro pode lhe custar a “vida”.
Henry Mintzberg, um dos mais respeitados estrategistas de negócios da nossa época enfatizou as importantes diferenças entre a estratégia não intencional, estratégia emergente e uma estratégia realizada. Ele gostaria que você soubesse que às vezes a estratégia é mais sobre o que você realmente faz, ao invés do que você pretende fazer. Ou seja, sua verdadeira estratégia emerge de como você faz, e pode não se alinhar com seus planos. Outros estrategistas não deixariam de fora a importância de cronometrar. Timing é essencial, você pode ter um ótimo plano, mas se você executar o plano com mau tempo, ele pode cair por terra.
Há muitas perspectivas importantes que foram excluídas desse post, como o propósito por trás da estratégia. Por que estamos lutando nessa Guerra? Mas isso é assunto para outro post.
E aí, você está passando pelo desafio de criar estratégias para o seu negócio? Deixe um comentário com sua opinião! 👍
